A Qualidade da Tomada de Decisões é o Diferencial

Minha opinião é exatamente contrária. A meu ver, não existem absolutos. Se não há absolutos, todas as decisões passam a ser uma questão de julgar as probabilidades de diferentes resultados e os custos e benefícios de cada uma. Nessa base, podem-se tomar uma boa decisão. As atividades que desempenhei durante 26 anos giravam em torno de decisões exatamente dessa maneira.

Lembro-me de certa vez, muitos anos atrás, um operador do mercado de capitais que trabalhava para uma outra firma disse-me que precisava comprar um grande lote de ações. Fez isso porque estava certo – absolutamente certo – de que uma série de fatos estava para acontecer. Olhei e concordei que não havia empecilhos evidentes. Ele, com sua crença absoluta, tomou uma posição muito grande. Eu, altamente otimista, mas reconhecendo a incerteza, tomei uma grande posição. Uma coisa totalmente inesperada aconteceu. Os eventos previstos não ocorreram. Eu fiz com que minha firma perdesse muito dinheiro, mas os prejuízos não foram maiores do que a firma podia absorver. Ele perdeu a soma de dinheiro que ia muito além do razoável – além do seu emprego.
Um respeito saudável pela incerteza e a concentração nas probabilidades fazem com que a pessoa jamais fique satisfeita com as suas conclusões. Isso a leva a ir adiante em busca de mais informações, a questionar o raciocínio convencional e a apurar continuamente os seus julgamentos. E compreender que a diferença entre a certeza e a probabilidade pode fazer toda a diferença. Pode até salvar seu emprego.

Em terceiro lugar, ser decisivo em face da incerteza. No fim, todas as decisões baseiam-se em informações imperfeitas ou incompletas. Mas as decisões devem ser tomadas – e em tempo –, seja na escola, no pregão da bolsa de valores ou na Casa Branca. Lembro-me de certa noite no Tesouro, em que estávamos em grupo no gabinete do subsecretário decidindo se os Estados Unidos deviam ou não dar o passo significativo de agir para escorar o valor da moeda de outro país. Era, para dizer o mínimo, uma situação muito complicada. Enquanto falávamos, vieram novas informações e foram feitas novas considerações. A discussão poderia ter prosseguido indefinidamente. Mas não podíamos nos dar a esse luxo: os mercados não esperam. E assim, enquanto o tempo foi passando e os mercados asiáticos já estavam prestes a abrir, tomamos a melhor decisão à luz do que sabíamos na época. As circunstâncias podem jamais ser ideais para a tomada da decisão. Mas, seja como for, a decisão deve ser tomada.

Em quarto e último lugar, julgar as decisões. Tendemos a fazê-lo exclusivamente com base nos resultados que as decisões produzem. Mas acredito que o verdadeiro teste deveria focalizar profundamente a qualidade da tomada de decisão em si. Não que os resultados não tenham importância. Eles têm. Mas julgar somente pelos resultados é um fator que desestimula muito a exposição aos riscos que poderia ser necessário enfrentar para tomar a decisão certa. Em termos simples, o modo pelo qual as decisões são avaliadas afeta a maneira como elas são tomadas.
Mais de uma vez, durante meu mandato como secretário do Tesouro e quando trabalhei em Wall Street, enfrentei a necessidade de tomar decisões difíceis. Mas a lição é sempre a mesma: um bom processo de tomada de decisões é a chave para se obterem bons resultados.^[1]

Sobre o Autor Robert Edward Rubin:

Robert Edward Rubin (nascido em 29 de agosto de 1938 ) é um advogado americano , ex-membro do gabinete , e executivo bancário aposentado. Serviu como secretário do Tesouro do EUA durante a administração Clinton. Antes de seu serviço de governo, ele passou 26 anos na Goldman Sachs , acabou servindo como um membro do conselho e co-presidente de 1990 a 1992; Rubin supervisionou o afrouxamento das diretrizes de subscrição da indústria financeira que tinham sido intacta desde os anos 1930. Seu papel pós- governo mais proeminente era como diretor e conselheiro sênior do Citigroup, onde realizou consultivo permanente e papéis de representação para a empresa. De novembro a dezembro de 2007 , ele serviu temporariamente como presidente do Citigroup e se desligou da empresa em 9 de janeiro de 2009. ele recebeu mais de US $ 126 milhões em dinheiro e ações durante o seu mandato no Citigroup , através , inclusive, de resgate do Citigroup pelo Tesouro dos EUA.^[2]

Referências:

1. Rubin, Robert. Qualidade das decisões é o diferencial. O Estado de São Paulo, São Paulo, 16maio 1999. Caderno de Economia, p. B12.
2. Robert Rubin por Wikipédia. Disponível em www.en.wikipedia.org/wiki/Robert_Rubin. Acessado dia 28 Fev de 2016.